不管是开发者，还是管理者，都应该有清醒的头脑 。提醒自己，不要范围蔓延 。
特别是初创团队，可以做的事情很多，可以讨论和发展的方向也很多，是不是能像余承东、任正非说的那样呢？
“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”
“我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞 。”
“如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来 。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆 。”
应对老板需求蔓延的办法：
1、对于你自己产品的需求一定要很清楚，要做到比老板更专业，要有权威性，这样在进行需求讨论的时候他才会听取你的意见，需求才会让你主导 。如果需求是你主导的，那么很多问题就很好解决了 。
2、在老板提出需求之后，要认真的分析这个需求的可行性，如果明显是跟产品的大方向相反或者其他显而易见的不合理，那么就直接的回绝老板，但是回绝老板要讲究技巧，不要直接说什么“你想的不对”，要有理有据有分析 。
3、对于某些需求你觉得合理，但是做起来很费劲的，你可以跟老板沟通实现这个需求的成本 。毕竟老板的目的就是为了要赚钱呢，你要把时间、成本和质量三方面跟老板讲清楚，如果老板觉得时间长，成本高都无所谓，那么对工程师来说也需就没那么的反感了，因为时间没有要求那么的紧张，程序员压力也不至于那么的大 。
所以你需要跟老板说故事：
瓦萨王朝统治时期，瑞典是欧洲的强国之一 。为了与劲敌丹麦、波兰对抗，称霸波罗的海，瑞典国王古斯塔夫·阿道夫斯二世要求建造一批新的战舰，并要求战舰航速要快、火力要强、装饰要华丽，因为这样才足以显示瓦萨王朝的权力、财富和战斗力 。1626年初，作为其中最大的战舰“瓦萨”号在国王的亲自监督下正式开始建造 。
国王总是有太多要求 。在“瓦萨”号建造期间，他不断下令依照他的旨意改变设计和建造要求 。在“瓦萨”号的骨架已经安装好的时候，他下令增加战舰的长度 。1627年,国王得知了丹麦建成双层炮舰的消息，于是他又决定，为原计划修建单层炮舰的“瓦萨”号增加一个枪械甲板，把它改建成“双层”炮舰 。这样一来，“瓦萨”号便拥有了双排共64门舰炮，全长达到了69米，成了当时装备最齐全、武装程度最高的战船 。
1628年8月10日，离岸还没来得及扬帆远航的“瓦萨”号在一阵大风浪过后，开始倾斜，接着又慢慢恢复平衡，但随即再一次朝右舷倾斜 。岸上的人们都惊得目瞪口呆 。“瓦萨”号的下层甲板在慢慢进水，舰体开始晃动下沉 。“瓦萨”号就在众目睽睽之下沉没了 。
范围控制
控制范围，不是不让改需求，不是用显示器砸老板，而是保证范围的正确变更 。对于可能的、合理的范围变更，应积极主动的分析是否存在价值，尽可能的创造条件让高价值的需求变更落地 。
在范围变更分析的时候，需要重点考虑对项目价值、项目策略、项目质量、项目周期、产品目标成本等的影响 。变更之时，还需要考虑：项目中需求的冗余、错误之处，新技术引入带来的风险，导致的连锁需求变更 。
CCB(Change Control Board) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“变更控制委员会”的含义，同时具有配置控制委员会（Configuration Control Board）的含义 。
CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用 。典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误 。当组建包含软硬件两方面项目的CCB时，还应当包含来自硬件工程、系统工程、制造部门或者硬件质量保证和配置管理的代表 。

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